注：原文作者KristenStone是Coinbase5年加密货币老兵，目前她担任该公司的产品经理一职。
(图：Coinbase?产品经理KristenStone??)
以下为译文：
很多协议团队正在错过最后期限，然后挣扎去寻求与市场相匹配的产品，这并不是什么秘密。准时发货和取悦用户通常是产品“锦鲤”的职责，这就引出了一个问题：
“协议是否应建立产品管理团队？”
为了解决这个问题，我和7个协议的开发方及相关人员进行了交谈。有趣的是，开发者、VC/投资者、PM、CTO、创始人和基金会
在同一个协议上会有不同的意见，逸事如下图
。
请注意，负责构建技术的角色认为应该用技术来解决问题。相比之下，与技术人员相邻的人员，在推出协议时看到了一系列需要解决的问题，并提倡将产品管理作为解决挑战的一种方式。
我在Coinbase工作的五年里，有3年在专注于和工程相邻的角色，包括项目管理、事件响应以及后端技术产品管理，但每次工程师们都会反对，他们觉得团队里有非技术成员，这带来的麻烦要多于帮助。此外，他们还担心非技术人员提出的解决方案可能不太理想，因为这些解决方案并非来自于工程优先的思维方式。
当Coinbase在雇佣了超过26名产品“锦鲤”和数百名工程“狮”时，我有了一个独特的机会去观察产品管理在何时有用，以及何时有害。就我而言，我决定与我们的工程“狮”一起定制这个角色，公开评估什么有效，以便我们可以随着时间的推移一起迭代。
什么是产品管理？
产品管理更多的是关于艺术而不是科学，前Coinbase首席产品官JeremyHenrickson曾告诉我说：
“要理解一个好的产品经理，你必须看到他的实际行动”。
是的，你可以学习艺术史，去汲取好的知识，但要真正理解艺术需要去经历这种现象。
作为一个社区，我们的第一步应该是承认产品专业的本质是模糊的。承认它的模糊性很重要，因为工程“狮”们经常对产品管理持怀疑态度，因为它缺乏通用的定义。MatBelaz提出了这样一个想法，即你必须看到产品管理的实际情况，才能知道它是什么，他列出了产品管理的具体细节，以描述好PM和差PM之间的区别，是的，有糟糕的PM。
下面是一些受Mat启发的东西，以及我自己的一些灵感：）
1、产品管理是每个产品、团队和时期的自定义创建
产品管理的目的是多方面的，它旨在适应每个团队的需要，因此，产品管理是特定于团队、产品和时间点的。
而角色的开放性，确保了项目经理有责任看到、提出和贯彻软件开发中出现的模糊问题。
2、什么都做，就会导致什么都做不好
定制一个角色并不意味着总是做每个人都想做的事，这是我看到过的很多PM会出现的问题。
要成为一个好的PM，你必须优先考虑重要的事情。就像是一名首席执行官，责任止于你。如果产品失败了，不管是什么原因，这都是你的错。
3、PM没有直接的力量，他们用理性和结果赢得人们的支持
PM没有直接的权力，这意味着工程“狮”们并不是向PM进行报告。
PM为工程团队解决的是非工程问题，因此，他们必须作为团队的一部分坐在工程“狮”中间。
好的PM会广泛观察，他们是最好的听众，他们比其他人先发现产品和团队中的问题，然后与工程“狮”共同创建解决方案。PM用理性和结果赢得工程“狮”的支持。
区块链协议面临的共同挑战
从产品管理的角度来看，在协议中有两个最相关的特征：
技术视野往往是第一要务，而“客户”往往是第二要务；
协议的客户是其它开发者；
关于第一点，在Coinbase，我们对比特币的技术充满热情，以至于我们很少问客户是否有动机使用我们的产品。在推出20多家集成应用之后，我们不再重点关注商家工具，这是因为我们发现客户没有理由去花他们的比特币。
一位朋友直截了当地对我说：
“我们是理想主义者，我们认为每个人都会想要隐私和去中心化。但事实上，大多数人并不在意这些。”
强大的核心技术对加密货币的成功而言是至关重要的，但解决客户需求或令人愉快地使用产品，也同样是非常重要的。而只为我们的理想而生产的产品，往往是行不通的。
关于第2点，其实我们还需要考虑其他的利益相关者，比如：矿工/验证者、雇员、开源贡献者、应用程序、应用程序用户、投资者、交易员等等。而理解这些涉众及他们的关注点，并发现能够解决他们需求的各种解决方案，是当今协议面临的主要挑战之一。
确定和解决不同利益相关者面临的问题，是至关重要的。如果一个团队驳回了这个问题，或者在提出问题时手舞足蹈地去提出解决方案，社区就会逐渐失去信心，直至网络最终消散。
每个协议方都应该诚实和公开地承认它们所面临的挑战，以便在新的协议世界中集成定制的产品管理部门。
在协议中集成产品管理
在和一位好朋友讨论这个问题时，他总结说：
“开发者也是人，有些事我们擅长，而有些事我们不擅长，但我似乎总是忘记这一点，而这就是产品管理的用武之地。”
与所有复杂的问题一样，产品管理在每个协议中的样子将通过评估和实验来揭示。如上所述，这是自定义构建的，但在下面，我个人提出了一些建议要去避免的事情，以及我使用的原则：
要避免的：
向产品管理部门提交工程报告。产品管理部门应单独向首席产品官或类似人员报告，工程师应向工程副总裁或类似人员报告。
在产品管理和工程之间创造一种“我们vs他们”的文化。产品管理是为了让工程师们过得更轻松，而不是更难。
PM是唯一的决策者。相反，他们给工程师提供环境，用理性和结果赢得他们的支持，但不参与具体的工程决策。
作为一名PM的主要原则：
1、PM要建立信任
最终，PM通过理性的观点和结果赢得信任。在评估潜在的PM时，确保当前团队和未来的PM共享一套核心价值观并具有一致性是至关重要的，这样信任就有了正确的发展条件。
信任的一个关键部分是透明度，PM应该以身作则，愿意公开承认现实，即使这说起来是不舒服的。
2、最好的PM是最好的听众
PM需要综合所有利益相关者的数据，这只能通过积极和持续的倾听来完成。
PM负责从最广泛的角度倾听问题，包括了解团队面临的问题类别。
3、PM共同创造解决方案
共同创造始于深入了解工程“狮”面临的非工程问题，然后与工程团队合作寻找解决方案。
除了创造解决方案之外，我们还应该记住，PM是一个模糊的角色，其本身就应该与团队共同创造。
好的产品管理就是协调激励机制，这对于加密货币行业的人而言应该是很好理解的。实现好的产品部门不会一蹴而就，因为它首先从一个观察缺失内容的地方开始，然后随着时间的推移迭代来填补这些漏洞。而要开始观察，我们就需要公开地开始对话。
特别感谢那些给我机会从多个角度来看这个问题的人，特别是MaddieCallander、FredrikHarryson、AliYahya、MatthewWerner、JimPosen、JustinO’Brien、NathanWilcox、ChrisBurniske、JoelMonegro、KathleenBreitman、RajGokal、LayneLafrance、PhilipMartin、RobWitoff、JasonMintz、DiegoPrats、KonstantinRichter、SteveLee以及整个Coinbase加密货币支付团队。
1.创始人和基金会的输入，往往要比代理人要更直接，也更容易被接受；?
2.应注意的是，这些意见只是概括，并非代表每个角色的每个意见；?
3.在小型组织中，PM也可以向工程副总裁或类似人员汇报；?
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