RoelofBotha是世界上历史最悠久、最成功的风险投资公司之一红杉资本的合伙人。不久前，他宣布红杉资本将进行自1972创立以来最大胆的创新——打破传统VC的十年周期制投资模式，并围绕「红杉基金」的名义打造一个永久开放的结构。
对话从红杉资本这次变革的细节切入，内容延伸到RoelofBotha的整个职业生涯：包括他过去20年的变化、在PayPal的日子、传奇的投资者伙伴们的共同点，以及对Square、YouTube和Udemy等企业的投资复盘。文章内容来自Patrick的对话播客音频。
摘要：
1、今天的风险投资运营模式是1970年代发明的，已经50年没变过了。
2、传统模式的十年周期制会过早地终结投资人和投资对象之间的关系。
3、一家初创公司花了五年时间，实现价值的从0到3，五年后作为一家上市公司，其累积的总价值要更高。
4、一种情况可能让我丧失投资兴趣：创始人是雇佣兵而非传教士。雇佣兵会在逆境中萎靡不振。
5、以Square为例，很多公司都有再次创造的可能，但大多数组织都是自己最大的敌人，很多好的想法也往往被扼杀在组织内。
6、支付的美妙之处在于它助于润滑商业的车轮。虽然是被过度使用的术语。但真正有价值的东西确实会使商业变得容易。
7、我喜欢智能合约的承诺，你可以在其中嵌入带有支付活动的加密货币，使交易变得更加无缝。
8、某些DeFi技术在启用智能合约和降低交易成本方面的承诺绝对是迷人的。
9、元宇宙真正的风险就是被大公司控制。
10、我会思考与我合作的每一家公司在接下来的六个月中会发生的最重要三件事是什么？这会让你摆脱眼前小事带来的困扰。
11、当被招募到红杉资本时，我有一种感觉，如果我成功，我将能够在未来的合作伙伴关系中发挥重要作用。我不只是加入为别人工作，成为他们的仆人或走狗。
12、天才更多的是灵感，天赋更多的是关于汗水。你可以在特定类别中拥有一位才华横溢的主管，可以帮助你从N到N+1。但你需要天才，才能从0到1。
重写VC规则手册
Patrick：聊聊你们在这次变革中是如何思考的？新结构试图解决哪些问题？
Roelof：今天的风险投资运营模式是1970年代发明的，主要由当时的历史背景所推动，至今已经50年没变过了，这对于通过投资去重塑行业的颠覆者而言有些倒退。
而传统模型问题则在于封闭式10年期基金。传统的风险投资机构都要严格遵守为期10年的基金存续期，也就是基金经理在10至12年期限到期时，必须出售所持股份。
当我们审视已有的业务时，会发现周期的寿命与红杉要想找到能够建立传奇公司并经得住时间考验的特殊创始人的初心不符。
比如种子投资，我们在创始人只有粗略想法时就帮助其商业模式寻找市场，并招募合适的执行团队，后续还要帮他们跨过通往成功道路上的难关。我们拥有所有的背景，与创始人的关系，以及帮助他们继续蓬勃发展的能力。
但传统模式的十年周期制的默认设置—即退出董事会，并在IPO后不久分配股票。这会过早地终结投资人和投资对象之间的关系，迫使创业公司和投资伙伴之间出现目标上的不一致。
为什么IPO应该成为投资者的目的地？我现在已经为几家公司的成长工作了十年或更长时间。为什么IPO就意味着风险投资者必须退出董事会？
而且我们意识到，对于这些伟大的企业而言，它们会继续复利，并且大部分价值在IPO后累积。所以，如果从LP的角度考虑一下，在红杉，我们为所谓的伟大事业而工作。我们绝大多数LP都是捐赠基金、基金会和非营利组织。我们的工作是为他们创造回报。那么如此多的回报发生在公司上市之后，我们为什么要这么快地出售股票？所以，红杉基金的设计真正旨在满足两个目标：帮助创始人拥有更持久的资本基础，同时帮助LP获得更好的回报。
Patrick：也许你可以复盘下投资Square过程，并以它为例去说明新结构的重要性，毕竟从真实的数字上看，Square无疑是非常成功的案例。
Roelof：我们在2010年与该公司进行交谈并做出投资承诺，真正的投资于2011年1月关闭，当时每股价格是95美分，而我也仍是该公司的董事会成员。到Square上市时，IPO价格为9美元，大概9倍回报。但我们选择在IPO的三到四年里耐心地进行分发，所以最后平均每股的出售价格在80到90美元间，回报率大概在90倍。这种耐心对LP的收益产生了巨大影响。
复盘下来看，Square在IPO时的总市值为29.5亿。IPO五年后总价值860亿，今天价值115至120亿。
从某种意义上说，一家初创公司花了五年时间，实现价值的从0到3，那五年后作为一家上市公司，它累积的总价值要更高。
Patrick：也许你可以具体地谈谈新结构将如何运作？假设我是红杉的大LP。我对每组新基金或红杉推出的每支基金都做了一些投资。未来会发生什么？
Roelof：背景可能有点复杂。在初始阶段我们运营的基金显然不是在红杉基金内启动的。
简言之，结构调整后的红杉基金是一支流动投资组合的开放基金，也是第一支跨度从种子期初创企业到公开市场上市公司的全链条交叉基金。这支基金的运作方式是从有限合伙人LP那里筹集资金，然后将这些基金相应分配给一系列按阶段的小型封闭子基金，这些子基金在投资对象公司的全生命周期，都可以进行风险投资，不设退出期限，基金的收益将回流至红杉基金，红杉可以长期持股。
新结构中，红杉的有限合伙人LP每年都保有回购权和向子基金分配资金的权利，在投资组合中的公司上市后，红杉将不再将其股份分配给LP，而是允许投资者将股份转投到这只新成立的无存续期限的红杉基金里来，并继续由红杉管理。
这种方式从根本上简化了LP的资本调用复杂性，从而为他们更好地管理现金流。
然后我们在基金内为LP提供了赎回的能力。过去的分发模型部分问题在于它为每个人做出了全有或全无的决定。一旦做出分配决定，每个人都会都得到他们的股份。可悲的是，LP通常在我们分发证券时就出售它们。
这也说得通。如果你管理着一个50亿或80亿美元的捐赠基金，并且你获得了一些你不认识的新公司的股份，而且你没有股票交易台，你还会做什么？所以，这些证券会被吸引到红杉基金，但如果你作为LP面临流动性紧缩，需要资助一些新的教育活动或医学研究，就可以在红杉基金中赎回一部分余额，以便我们根据大家的需求调整流动性。
Patrick：总结来看，主基金有点像LP的可定制工具，让LP自己决定他们的美元去哪里，但也在后端创造更多的流动性和可选性，减少管理和赎回资金的麻烦。从而提高资金利用率。
Roelof：非常正确，但最重要的是我们对长期持有这些好项目的判断力，与为LP带来高回报的能力，Square就是个例子。因此，我们需要所有法律的免责声明，因为过去的表现并不能保证未来。
Patrick：IPO之后，股票每天都与市场息息相关，它是有波动性的，完全不同于传统风险投资世界的，对于这种变化，你有何思考？
Roelof：从某种意义上说，我们多年来一直对分发非常有耐心。目前我们在美国和欧洲的业务中持有价值450亿美元的公共证券，我每周都会收到团队会处理的投资组合的动态情况的报告。所以，我们已经习惯了忍受这种日常波动。
关键在于我们需要以不同方式去思考，即我们要考虑整体决策而非分销决策，因为出售或分销是非常危险的违约。当你有幸与非常出色的团队合作时，你应该有不同的默认设置。
因为获得倍数回报的唯一方法是与具有令人难以置信的雄心壮志的创始人合作，并且耐心地让他们继续扩大业务规模。
Patrick：这种新结构还有哪些附带好处？
Roelof：传统投资界一直在一套称为VC豁免的法规下运营，监管要求不能将超过20%的基金投资于非主要发行的股票。也就是说包括二级市场、加密市场、公共证券、基金对基金投资在内的下注都限制在基金总规模的20%以内。
而许多公司需要很多年才能上市，这会在一定程序上限制基金的资金弹性。2001年eBay对PayPal进行收购，当时我们接受了来自eBay的连续出价，作为一个团队我们也从桌面上拿走了一点钱，让资金更有弹性。
多年来我们扶持了一些新兴的经理人，比如通过Scouts计划，我们是第一个推出Scouts计划的人，但所有类似的想法都受到20%的VC豁免限制的限制。这让我们必须重新审视自己，另一点就是在加密领域的投资，我们已经活跃在加密领域五年了，取得了非常好的回报，但同样的问题是在目前的基金结构中，我所能做的事情会受到限制。新结构可能会合理的缓解限制。
Patrick：在这种新结构中，LP的费用结构是怎样的？将如何运作？
Roelof：在我们组织的未来种子风险增长基金中，费用是不变的。但现在有一个额外的资本流动池，对此我们采用了LP同意的费用结构，它的管理费非常低。而我个人也将净资产的三分之一以上投入到新产品。我认为适合LP的东西也适合我们自己。通过将大量自有资金与客户一起投资，我们创建了一个有奇妙激励机制的费用结构，只有当投资表现超过一个基准时，该机制才会奖励我们。
世界是如何变化的
Patrick：从创始人的角度，你如何看待不断演变的资本格局？
Roelof：全球利率如此之低。我们看到货币与财政政策因COVID流行在大规模衰退，各种类型的资产都受到了影响，包括风险投资。
这种环境下，人们真正意识到了技术注入带来的规模效应。
二十年前，我在PayPal工作时，地球上有2亿人可以访问互联网。他们中的绝大多数都是拨号上网。但你看我们今天拥有的能力，技术触及每个人和每个行业，如果你创建一家有效的公司，它可以吸引全球受众并很快获得关注，这让你的业务增速比以往任何时候都快。高增长自然会吸引更多资金。
而企业家面临的选择就是什么时候需要帮助，什么时候需要商业伙伴，什么时候需要交易资本？让谁加入董事会，谁帮助建立业务？他们是否合适？
我们最近在一次创始人活动中见到了杰克·多尔西，他谈到了如何两次向Square的公司返还1%股权的事情。不是他自己的1%的股权，是公司的1%，因为他想补充人才库，这样就可以去雇佣更多优秀的人才来帮助公司取得成功。他的洞察力是：「我想要一小部分真正成功，并真正产生重大影响的东西，而不是为自己囤积尽可能多的股权。」?我认为他的做法非常成功。
Patrick：你认为今天的景观与过去有何不同？或者说今天的变革之风是什么？
Roelof：在过去的15年里，我注意到的最大变化之一是创始人有足够的雄心壮志，当你看到他完成某事时，有点像来自科学的存在证明。他可以提供参考的模板。就像PayPal，他曾经被15亿美元收购，今天它是一家价值超过3000亿美元的公司。创始人比以往任何时候都更有耐心，更有全球性抱负和使命感。不仅在美国，在欧洲也开始有所体现。
Patrick：这种变化会导致什么结果？
Roelof：不走捷径，不使用胶带，试图正确地构建事物，我看到了创始人在更加慎重考虑管理团队的组成。
以Square为例。SquareCash在公司成立的头四五年内并不存在。今天，这是一项拥有1000万用户的庞大业务。杰克说过一句话：公司有多个二次创新的节点，你到底该如何鼓励团队，才能让创造力在组织内蓬勃发展，并开出更多结果之花。
Roelof的投资框架
Patrick：当你第一次与创始人或创始团队会面时，你的目标是什么？比如你想弄清楚什么之类的？
Roelof：一个困难又有趣的问题。每次会议都是买卖，就像一次好的采访。如何发现好问题并以一种引人入胜的方式提问，又如何在交流中建立信任，这是一种微妙的平衡。
坦白讲，发现问题本身就很有价值。我们希望创始人回过头来对我们说：「你提出了最棘手的问题，这就是我想和你一起工作的原因，因为你让我的思维更加敏锐。你帮助我以不同的方式思考我的业务。这就是我对未来想要的那种思考。」
我喜欢去理解他们的尤里卡时刻。据说阿基米德洗澡时福至心灵，想出了如何测量皇冠体积的方法，因而惊喜地叫出了一声：「Eureka！」。
每次都会想弄清楚，创始人的灵感、使命感是如何发生的？比如专攻生物信息学上市公司Natera，它拥有世界领先的无创产前检测技术。我和创始人相识于高中，他是斯坦福大学电气工程博士，现在却尽其所能学习生物学和遗传学，因为他认为人们需要更好的照顾。
因为他发现，在21世纪人们没有更好的技术来帮助家庭拥有健康的孩子。这就是动机，它受使命驱动的，他们可能会用余生来解决这个问题。
Patrick：您希望在多大程度上了解企业在早期阶段的潜在商业模式或收入模式？
Roelof：几乎不存在这个事情。我在获取价值之前，总是先考虑价值创造。一家公司创造或提供了巨大的价值而未能建立良好的业务，这是非常罕见的。现在要建立一个伟大的企业而不是一个好的企业，你需要在你的商业模式上有一些独创性。
Patrick：什么情况会让你在早期对公司失去兴趣？
Roelof：你可以对每一家公司说不，这是挑战的一部分。唐瓦伦丁曾对我们说，我们的业务是投资，不是不投资。
就我个人而言，一种情况可能让我丧失兴趣：创始人是雇佣兵而非传教士。因为雇佣兵会在逆境中萎靡不振。
Square、YouTube、Unity和MongoDB
Patrick：作为Square、YouTube、Unity和MongoDB的主要投资者、董事会成员。你有什么经验可以分享？
Roelof：我对支付赛道非常了解，而这也是会对相关投资有热情的部分原因。其中真正让惊讶的是Square能够建立大型消费者业务，因为该公司最初的DNA是服务小型企业。
这证明这家公司有非凡的二次创造的能力，这种能力的本质其实是赋予新想法生命的能力。因为大多数组织都是自己最大的敌人，很多好的想法也往往被扼杀在组织内。
Patrick：回想早期的PayPal时代，未来付款最令人兴奋的是什么？今天的支付格局有什么有趣的地方？
Roelof：支付的美妙之处在于它这是有助于润滑商业的车轮。虽然是被过度使用的术语。但真正有价值的东西确实会使商业变得容易。
这是我们在eBay收购PayPal后总结出来的，PayPal和eBay的支付产品之间有紧密的整合，加速了eBay上的商业活动。这就是一般支付可以为经济和GDP增长带来的好处——让商业变得更容易。
我喜欢智能合约的承诺，你可以在其中嵌入带有支付活动的加密货币，使交易变得更加无缝。某些DeFi技术在启用智能合约和降低交易成本方面的承诺绝对是迷人的。
Patrick：本周商业和市场的主题-元宇宙，感觉Unity是一个很好的机会，你如何看它在整个趋势中扮演的角色？
Roelof：Unity绝对是元宇宙交流的一部分，因为它做的是实时3D交互技术。目前AppStore上的前1000款游戏中有70%是基于Unity构建的。Unity就是引擎，为元宇宙发展提供动力，此外，他们在制造和汽车领域都有用例。
Unity与其他产品之间的区别在于，其从根本上相信开放的生态系统。因为在我看来元宇宙真正的风险就是被大公司控制。
Patrick：为什么开放式的去中心化可以带来好的影响？
Roelof：开放的缺点是互操作性。如果事情非常开放，那么技术之间的管道可能会很脆弱，并且事情不会无缝地工作。但这是可以解决的技术挑战。
Unity可以帮助解决这个挑战因此，当开发人员在Unity上工作时，他们开发的游戏或应用程序可以在所有硬件设备上运行。如果您在Unity中构建应用程序，它将在iOS、Android、macOS、Windows、PlayStation乃至Xbox上运行，它可以适用于所有不同的平台。
只要有像Unity这样的公司成为可能，你就可以利用每个人的创造力。如果是封闭的生态系统，这里就会变得垄断，而垄断者不需要创新。当然面临的权衡就是技术是否带来良好的体验？否则消费者就会选择封闭系统。
Patrick：投资YouTube最大的感触是什么？
Roelof：早点参与真是太棒了！有三位创始人是我的朋友，也是我在PayPal时代的同事，当时他们在门洛帕克的乍得车库里，一开始就进入了红杉的办公室。红杉是他们第一个办公地址，而在最初的几个月里，我每天都和他们一起工作，真是令人难以置信的经历，我们一起让公司发展达到临界状态。
早期Chad、Steve和Jawed和我一起讨论YouTube如何成为创作者的平台。我们还考虑如何才能让创作者与品牌建立联系以支持他们从事商业活动，最后在YouTube上谋生。现在它成真了！这么多人在上面发声，放在25年前完全无法想象，多神奇。
Patrick：关于MongoDB，它主要面对开发者，我更感兴趣的是你对开发者世界的看法。
Roelof：十多年前，我们有一个战略洞察力的主题，内部称为开发人员的崛起。这为我们对Unity的投资提供了信息，而Unity也有开发人员、GitHub、MongoDB、Confluent以及许多其他业务。
目前，地球上大约有2500万人以编写软件为生，但我们今天使用的出色产品都依赖于极少数人，所以我们要为这些开发人员提供帮助，让那些可以提高生产力的技术或产品对世界产生倍增效应的影响力。
董事会成员、传奇投资者和熔炉时刻
Patrick：怎么确保自己能够在关键节点帮助创始人完成转折？
Roelof：有时公司可能有一位或几位有产品技术经验的创始人，但他们以前从未搭建过销售团队却需要走向市场时。你可以让擅长该领域的董事会成员来帮助企业，他可能不像我那样专注于关键节点，但他们非常擅长建立销售队伍并了解进入市场的行动，这在功能上更具针对性。
我多年前读过一本书，名叫《TheHingeFactor》。这本书的副标题是机会和愚蠢如何改变了历史进程。所以我一直在寻找公司可能在道路上左转或右转的关键时刻。它对结果有巨大影响。
Patrick：多谈谈你是如何提高自己捕捉关键节点的才能的？
Roelof：老实说，一是经验，二是进入红杉后，我们受过相关培训。三是经常性的深度思考，我会思考与我合作的每一家公司在接下来的六个月中会发生的最重要三件事是什么？这会让你摆脱眼前小事带来的困扰。
Patrick：你刚提到董事会成员在董事会中代表不同的技能、对公司有不同效用，我相信同样的答案也适用于如何成就伟大投资者。你曾与迈克·莫里茨、道格·莱昂、唐·瓦伦丁、吉姆·盖兹以及许多传奇投资者合作过，他们之间有什么共同点？这种伟大投资者的DNA是什么？
Roelof：是好奇心，它最重要。
当然，他可能需要分析技能，对人的判断力，对市场走向的直觉等，你去看YouTube的备忘录，它现在是公开的。用一个有9000人注册的产品支持三个人需要想象力。所以你还需要想象力。但最重要的是好奇心。你有兴趣学习新东西吗？你有兴趣结识新朋友吗？你有兴趣听听他们对一家公司的想法，以及他们将如何改变世界吗？如果你失去了这种好奇心，你就会变得厌倦。然后，你可能应该停止工作作为一个投资者。
Patrick：是什么造就了一份出色的投资备忘录？
Roelof：清晰和信念。
清楚地解释事物的能力。我和一个叫ShankarBalasubramanian的人一起工作，他是剑桥大学的化学教授。他发明了下一代测序背后的化学，他创立了一家名为Solexa的公司，该公司被Illumina收购，构成了下一代测序产品的支柱。他绝对是天才和才华横溢的人。他有能力以我能理解的方式解释极其复杂的话题。这对我来说就是礼物，当你可以清晰地归结复杂的业务和技术时，任何人都可以阅读并理解它。而对我来说，这意味着你已经掌握了它。
很多人都有很好的分析能力，他们可以告诉你。另一方面，我们的业务是做决定，总是有不确定性，因此必须在不清楚时拨打电话，所以你需要那种信念，那种愿意伸出你的脖子并提出建议的意愿。
Patrick：在2017年左右，你接管了额外的责任，来监督红杉在美国的特许经营权。我知道你一直是他们在美国开展业务方式发生重大变化的推动力。你如何看待完成该工作所需的技能，这与传统的普通合伙人、纯粹的投资者工作的差异？
Roelof：我开始更多地考虑团队的组装。我们有正确的基因吗？我们有合适的人选吗？他们的工作是否和谐？我们合作的好吗？我们有一个早期团队和一个成长团队，如何确保它们之间有美妙的化学反应？作为一家企业，我们已决定为我们的组织增加重要的运营能力。
风险投资业务在25年前有点家庭式业务，基本上由少数人做出投资决策，仅此而已。今天，我们的组织要复杂得多。我们有一个营销团队，一个社区团队，还有一个人才组织，可以帮助创始人招聘。我们在红杉内部还有一个技术团队，可以帮助我们构建可供我们利用的技术。
业务变得越来越复杂。因此领导者的工作是确保各团队间的协作，这与其他组织的领导者工作类似，就是需要花更多时间考虑人的问题而不是产品问题。
Patrick：我喜欢你之前提出的观点，即主要的变化是创始人已经改变了他们的抱负范围。我很好奇这是否同样适用于你和公司。红杉有一段传奇的历史，你如何看待这个品牌的意义？
Roelof：首先，让我谈谈品牌问题。1970年代，当几乎所有其他专业服务公司、律师事务所、会计师事务所等都将创始人的名字放在门上时，唐做出了一个非常慎重的决定，他选择有数千年生命的红杉树做品牌的名字，因为他想建立一种比他更长寿的伙伴关系。当你这样做时，招募的人不为你工作，而是与你一起工作并继承了业务。
当被招募到红杉资本时，我有一种感觉，如果我成功，我将能够在未来的合作伙伴关系中发挥重要作用。我不只是加入为别人工作，成为他们的仆人或走狗。我们将红杉构建为在法律允许的范围内本质上的永久伙伴关系，我们将红杉视为一个平台，它为我们提供为创始人和LP服务的能力。我们的工作是让合作伙伴关系处于更好的状态。
而我的工作是帮助红杉招募下一代团队，他们将接替现有领导者的合作伙伴关系。反过来，他们的职责将是让红杉这个平台继续发展壮大。
这是我们的使命。我们所做的一切都是为此服务的。这定义了我们的抱负，这就是我们北极星。
如何思考世界
Patrick：回到关于好奇心的观点上。当今世界上你最好奇的一组趋势是什么？
Roelof：基因工程。我对此非常着迷，随着我们正在发明的所有基因工程能力的出现，精准基因工程的发展对世界的未来至关重要。
Patrick：您认为当今世界技术最需要什么？
Roelof：可持续性。但取决于你如何表达这个问题，我认为技术想要表明它可以改善大多数人的生活，而不是一些人。并且它确实可以使我们的星球成为更美好的地方。
Patrick：最大的障碍是什么？
Roelof：准确的测量可能是其中之一。一方面是因为人们没有正确的信息做参考，另外一方面是我们没有内化的外部性。比如ESG，如果我们不考虑这些外部性，单纯追求利润，就会以牺牲我们作为一个物种的生计为代价。
尽管我是一个资本家和经济学家，但市场体系在很多方面并不完美，我们需要用健全的制度来完善它，使其蓬勃发展。
Patrick：你的职业生涯之初是做一名精算师。这个职业对你日后的投资经历有什么影响？
Roelof：我本科期间的教授经常打趣说，会计师被训练去思考欠款一年，而精算师则试图思考未来20年。直到加入红杉，我才完全意识这句话的价值。因为做出糟糕决定时大多是因为视野的短小，忽略了复利的重要性，虽然在史前人类中，复利并没有真正帮助人类。但当你考虑企业如何发展时，它就非常宝贵。回到红杉基金的创立，人们其实低估了真正成功企业的持续性复利能力。
Patrick：天赋和天才有什么区别？
Roelof：对我来说，天才更多的是灵感，天赋更多的是关于汗水。你可以在特定类别中拥有一位才华横溢的主管，可以帮助你从N到N+1。但你需要天才，才能从0到1。
Patrick：我想你两者都需要。这大概是点睛之笔。
Roelof：我不喜欢太过于强调任何一方的特定属性。如同打橄榄球，橄榄球的部分魅力在于它是一项完整的团队运动。并且没有对单个指标的测量。没有人走出橄榄球场说：「哦，我给了五次传球，或者我跑了一百码。」只是，我们作为一个团队赢了吗？你甚至不计算你是否把传球给了得分的队友。重要的是我们取得了尝试并且我们作为一个团队获胜。
当我考虑建立企业时，也需要这种互补性，您需要尊重和欣赏人们带来的不同才能，而不仅仅是赞美四分卫。
来源：金色财经
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